Max Gross leitet die Expansion der Radisson Hotel Group im deutschsprachigen Raum. Auch in der Schweiz hat er noch einiges vor.
Max Gross, als Vice President Business Development für die DACH-Region suchen Sie nach dem richtigen Hotelprojekt am richtigen Ort. Welcher Aspekt ist wichtiger?
Ein gutes Hotel hängt von der Lage, vom Konzept und vom Betreiber ab. Manchmal kann ein Aspekt den anderen auch etwas kompensieren. Im Fünfsternebereich ist die Lage natürlich wichtiger als bei drei Sternen. Und manchmal ist der Vorteil eines Ortes nicht auf den ersten Blick ersichtlich.
Welche Regionen sind in der Schweiz in Ihrem Fokus?
Wir sind inzwischen in den meisten Schweizer Grossstädten vertreten. Genf und Lausanne fehlen uns noch. Bei Projekten in den Städten und etablierten Destinationen wie Zermatt gehen wir proaktiv vor. Abseits dieser Gebiete ist es meistens so, dass die Betreiber auf uns zukommen.
Bei welchen Radisson-Marken sehen Sie hier noch Potenzial?
Unser Fokus liegt zurzeit unter anderem darauf, mit Prizeotel zu wachsen. Für Lifestyle-Hotels im mittleren Segment gibt es noch Potenzial, während wir mit Radisson Blu schon gut vertreten sind. Im Mai haben wir in Opfikon/ZH zudem unsere ersten Serviced Apartments in der Schweiz eröffnet. Auch hier können wir uns weitere Projekte vorstellen.
In Affoltern am Albis/ZH eröffnet noch dieses Jahr ein Prizeotel im Rahmen einer Franchise-Vereinbarung. Was heisst das für die Betreiber?
Die Hotelbetreiber erwerben die Lizenzrechte an der Marke und werden in unser System integriert. Sie übernehmen unsere Standards und betreiben das Hotel so, dass für den Gast nicht sichtbar ist, dass eine Drittpartei den Betrieb führt.
Bleibt bei einer solchen Vereinbarung Raum für Individualität?
Bei Umgestaltungen müssen wir im Sinne der Nachhaltigkeit flexibler sein. Ist das Mobiliar noch nicht so alt, ergänzen wir es, um «Look and Feel» der Marke rüberzubringen. Bei Neubauten sind wir restriktiver, gerade bei Prizeotel muss die Marke einen Wiedererkennungswert haben. Wir wollen aber bei keiner Marke, dass alle Hotels exakt gleich aussehen.
Neben dem Franchise-Modell bietet die Radisson Hotel Group Management- und Pachtlösungen. Warum diese Diversifizierung?
Im DACH-Raum haben wir einen Drittel der Betriebe im Rahmen von Pachtverträgen, zwei Drittel im Rahmen von Management- und Franchise-Verträgen. Diesen Mix wollen wir beibehalten. Im Hinblick auf Geschwindigkeit spielt Franchising zwar bei unserer Expansion eine wichtige Rolle. Aber wir glauben auch, dass Pacht- und Management-Verträge wichtig sind, um den ganzen Betrieb zu verstehen und zu wissen, wie man effizient ein Hotel führt.
Die Expansion der Radisson Hotel Group fällt mit einem starken Fachkräftemangel zusammen. Wie gewinnen und halten Sie Mitarbeitende?
Einerseits gibt es Basis-Faktoren wie ein gutes Gehalt. Dazu kommen emotionale Faktoren. Mit Trainings und Events wollen wir erreichen, dass das Unternehmen über den eigenen Betrieb hinaus als Einheit wahrgenommen wird. Auch ist uns eine einheitliche Feedback-Kultur wichtig. Mitarbeitende erhalten regelmässig Rückmeldungen und bewerten auch ihre Vorgesetzten.
Welche Rolle spielen Digitalisierung und Automatisierung?
Darauf setzen wir stark. Hier im Radisson Blu am Flughafen Zürich kommen zum Beispiel Service-Roboter zum Einsatz. Im Check-in-Bereich liegt die Zukunft unserer Meinung nach beim eigenen Handy. Darüber soll der Gast ein- und auschecken, gleichzeitig soll es als Schlüssel dienen.
Wie sieht es im Bereich der Küche aus?
In der Küche setzen wir im Viersternebereich und darunter auf gute und nachhaltig produzierte Convenience-Produkte. In vielen Fällen gibt es auch keine riesigen Küchencrews mehr. Hier geht der Trend ganz klar in Richtung Automatisierung. Wir wollen die Mitarbeitenden nicht ersetzen, sondern ihnen mehr Zeit für wichtigere Aufgaben geben.
Die Radisson Hotel Group ist auf Expansionskurs. Ist beim Wachstum irgendwann eine Grenze erreicht?
Wachstum ist für uns sehr wichtig. Wir werden immer versuchen, weiterzuwachsen. Wenn wir in einem Hotel den Umsatz um zehn Prozent steigern, machen wir vielleicht zwei Millionen mehr Umsatz. Wächst unser Portfolio um zehn Prozent, sind es 200 Millionen. Unser System ist so aufgebaut, dass es nicht überlastet wird, wenn neue Hotels dazukommen. «The Sky is the Limit», wie man so schön sagt.
(Alice Guldimann)
Max Gross ist seit fünf Jahren bei der Radisson Hotel Group tätig, seit rund zwei Jahren als Vice President Business Development. Davor leitete er die Expansion der Hotels By HR GmbH.
