Unternehmen, die ein nachhaltiges Wachstum ausweisen, machen zumindest eine Sache richtig. Sie fördern ihre Angestellten gezielt und konsequent.
«Es lohnt sich nicht, jemandem etwas beizubringen, wenn er sowieso bald geht.» – Vorgesetzte, die so denken, brauchen sich nicht zu wundern, wenn sie in ihrem Betrieb eine hohe Personalfluktuation, geringe Motivation, kaum Identifikation mit dem Betrieb und somit auch eine tiefe Arbeitsleistung haben. Das Gleiche gilt für Führungskräfte, die alles lieber selber machen, weil niemand ihrem Perfektionsanspruch genügt, und für Chefs, die bloss Befehle erteilen oder für die nur das Ergebnis zählt. «Unter solchen Vorgesetzten können sich Menschen nicht weiterentwickeln», findet das Autorenteam des Buches «Toyotas Geheimrezepte».
Ein Betrieb, der wie der im Buchtitel genannte Automobilkonzern nachhaltig wachsen will, braucht Führungskräfte, die selbst zu Multiplikatoren ihrer selbst werden. Mit anderen Worten: Die Führungskräfte müssen ihr Wissen grosszügig weitergeben und die Mitarbeitenden mindestens bis auf das eigene Niveau hochbringen.
In der Praxis scheitert das aber oft daran, dass Führungskräfte Angst davor haben, sich mit Angestellten zu umgeben, die ebenso gut oder sogar noch besser qualifiziert sind als sie selber. Mit anderen Worten: Ängstliche, schwache Vorgesetzte umgeben sich mit schwachen Mitarbeitenden. Sie glauben, dadurch stärker zu wirken und ihre Machtposition zu behaupten. In Wahrheit ist genau das Gegenteil der Fall. Zwar schmeicheln sie ihrem Ego, über kurz oder lang schwächen sie aber den Betrieb, weil sie ihm die wirklich guten Leute vorenthalten.
Ein Erfolgsrezept von Toyota besteht darin, diese Negativspirale umzudrehen. Führungskräfte ernten Anerkennung in dem Mass, wie es ihnen gelingt, ihre Mitarbeitenden auf ihr eigenes Niveau hochzubringen. Da dies für alle Hierarchiestufen gilt, haben Vorgesetzte keine Angst vor Statusverlust, denn sie werden von ihren Chefs ja ebenfalls so gefördert, dass sie ein höheres Niveau erreichen können. Statt den Mitarbeitenden Stolpersteine in den Karriereweg zu legen, dienen die Vorgesetzten ihnen als Steigbügel für den Aufstieg. So sichert sich der Autokonzern langfristig guten Nachwuchs für alle Hierarchiestufen des Unternehmens.
Die Toyota-Führung hat schon lange bevor es die sinnsuchenden Vertreter der Generation Y und Z gab, erkannt, wie wichtig es ist, Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich im Unternehmen mit eigenen Ideen einzubringen. Sie lässt den kreativen Input der Mitarbeitenden nicht nur zu, sondern fördert ihn gezielt.
So sollen bei Toyota zum Beispiel nicht nur die besten Ideen mit einer Auszeichnung geehrt werden. Auch für den grössten Flop des Jahres soll es einen durchaus ernst gemeinten Award geben. Diesen Preis zu bekommen, wird von den Toyota-Mitarbeitenden nicht als Schande, sondern als eine grosse Ehre empfunden. Schliesslich werden sie damit für ihren Pioniergeist, ihre Kreativität sowie ihre Risikobereitschaft und den Mut, etwas Neues zu wagen, ausgezeichnet.
Eine Denkhaltung, die auch dem Schweizer Gastgewerbe und Tourismus behilflich sein könnte, den Innovationsgrad in der Branche zu erhöhen.
(Riccarda Frei)
